Skip to content

Aynı kalarak değişmeyi başarabilir miyiz?

  • by

Hayat, değiş diyor, değiş ki hayatta kalabilesin. Bizi var eden onaylanmış geçmiş, “olduğun yerde kal” diyor. Bu tezat içerisinde verdiğimiz kararlar ve seçimlerimiz kaderimizi oluşturuyor. Gelecekten geçmişe bakarken bunu söylemek kolay. Ancak bulunduğumuz anda seçim yapmak, bir şeylerden vazgeçmek, değişmek ve değiştirmek yürek istiyor.

Değişim, daha iyi bir yarın uğruna, dünü geride bırakmak anlamına geliyor. Burada, iki temel unsur söz konusu; inkar etmeyeceğimiz fakat geride bırakabileceğimiz “bir dün”, ve “daha iyi bir yarın”.

Değişimin amacı, daha iyi bir yarın ise, bu “yarın”ı bugünden kestirebilmek, birincil adımı oluşturuyor. Kendimiz, çalıştığımız işyeri ve ülkemiz için daha iyi bir yarın sağlamak konusunda zihnimiz berraklaşınca bu değişim isteğimizi destekleyecek yandaşların olması da ikincil adımı oluşturuyor. Bu yandaş genelde işletmenin insan yönetimi konusunda uzmanlaşmış kadrosudur. Eğer İnsan kaynakları departmanı yönetimin ortağı olamamış ve çalışanların duygularını sistemlerin içine ve kararlara enjekte etme rolünü üstlenememişse değişimi aklınızdan bile geçirmeyin.

Üçüncül adımda “donanım” geliyor. Donanım değişimin nasıl olacağı sorusunun yanıtı aslında. Değişimi sağlayacak olan insanın, kendisini değiştirmesi için gereken bilgi ve becerilerini artıracak platformlar yaratılarak donatılması gerekiyor.

Son adım ise “değişim cüreti” gösterebilmekten ibaret.

“Yerinde kalmanın”, çabuk değişen dünyada geriye gitmenin en hızlı yolu olduğu çağımızda, neyi, ne zaman, nereye ve nasıl değiştireceğimizi bilmek gerekiyor.

Buna verilecek “uygun cevaplar”ı biliyor olmak bizi yaptığımız her işte “farklı ve değerli” kılar. Eskiden “bilgiye ulaşan”, farklı ve güçlüydü. Artık bilgiye daha rahat erişebilmenin sonucunda pazarda güçlü olmak için; sürekli gelişim ve değişim yardımıyla fark yaratmak gerekiyor.

Sürekli değişimle ilgili güzel bir hikayeyi sizinle paylaşmak istiyorum. Hikayede bir anne et pişirirken küçük kızı ona yardım eder. Küçük çocukları bilirsiniz inanılmaz merakları ve sonsuz soruları vardır. İşte bu sorulardan birisini, annesi eti tavaya yerleştirmeden önce sorar; Anne, neden etin kenarlarını kesiyorsun? Anne, tüm sorularını kolayca yanıtladığı kızının bu sorusunda duraksar; “Bilmem, annem  de böyle yapardı, daha lezzetli olsun diye herhalde” der. Ancak kafasına takılan bu soruyu o da annesine sorar; “Anne, biz eti pişirmeden önce kenarlarını neden kesiyoruz?” Annesi, “yavrum benim tavam küçük, sığsın diye kesiyorum. Senin tavaya sığıyorsa kesmene gerek yok.

Bu gülümseten hikayeyi organizasyonlara uygulayacak olursak; teknoloji ve kapasite kısıtları sürekli değişiyor. Bu durumda iş yapış şekillerini, değişime cevap verecek şekilde geliştirmek gerekiyor.

Rolf Smith, sürekli gelişim için değişimin 7 seviyesini anlatan kitabın yazarı. Smith, kitabında bu seviyelerin gittikçe zorlaştığını ancak organizasyonel değişimin sürekliliği için tüm aşamaların gerekliliğini anlatıyor.

Seviyelere gözatalım;

  1. Seviye: Faydayı arttırmak- Doğru şeyleri yapmak. Pareto prensibi burada işinize yarar. Yüzde 20’yi yaparak yüzde 80 getiriyi sağlayabilirsiniz. Yüzde yirmiye odaklanarak doğru olan şeyleri daha az enerjiyle gerçekleştirin. Bu aşamanın da kaygısı, yanlış şeyleri yapmaktansa hiç yapmamaktır.
  2. Seviye: Etkin olmak- Doğru şekilde yapmak. Yeni standartlar belirlemek ve iş yapış şekillerini geliştirmek. Bu aşamada, bir danışman ve uzman yardımıyla mevcut sistemlerin standart işleyişten sapmaları düzeltilerek, organizasyonun etkinliği artırılır. Düşük riskli ve çok çaba sarfettirmeyen bu seviye, uygulanması en kolay olanıdır. Bu aşamada zaman kaybetmekten ve doğru şeylerin yanlış yapılmasından korkulur.
  3. Seviye: Geliştirmek – Daha iyisini yapmak. Bu seviyede yüzde 20 getirisi olan işlere odaklanarak iyileştirme çalışmaları yapılır. Süreçleri hızlandırmak, zamanı kısaltmak, fireyi azaltmak… Müşteri geri bildirimlerinin de sayesinde sistemler gözden geçirilerek etkinlik artırılabilir. Bu aşamada engel; “ya işler kötüye giderse?” kaygısıdır.
  4. Seviye: İndirgeyici olmak- Bir şeylerden vazgeçebilmek- Bu seviyede ikinci aşamada bahsedilen %80 faydası olmadığı düşünülen işleri yapmaktan vazgeçmek gerekiyor. Bunlar için harcanılan kaynaklar bir sonraki seviyede istenen değişimlerde kullanılabilir.
  5. Seviye: Kopyalamak– Başka insanların yaptıklarını yapmak. Bir önceki seviyelerde aşamalı değişimden bahsederken Rolf Smith, bu aşamada kökten değişimi ele almış. Tekerleği yeniden icat etmek için harcanacak enerjiyi onu geliştirmek için kullanmanın maliyetleri düşüreceğinden bahsediyor. Birçok yönetici kopyalama düşüncesinden rahatsızdır ya da kendi işlerine taparcasına odaklandıklarından başkalarının yaptıklarını kopyalanmaya değer bulmayabilirler. Bu aşamada kaygılar; yanlış şeyleri kopyalamak ya da kopyalananları gerçekleştirecek kapasitenin olmayışı olabilir.
  6. Seviye: Farklı olmak- Başka hiç kimsenin yapmadığı şeyleri yapmak. Birşeyleri “çok farklı” ya da “çok farklı şeyleri” yapmak. Organizasyonda, “out of the box” düşünmeye değil hiç kimsenin daha önce düşünmediği şeyleri düşündürmek. Bu seviyede ürünün muhtemel kullanım şekillerini düşünerek yeni şeyler yaratmak ve sistemleri değiştirmek işin içine giriyor. Bu aşamada bekleyen tuzaklar; farklı olma, reddedilme ve komik duruma düşme kaygılarıdır.
  7. Seviye: İmkansızı yapmak– Yapılamayacağı düşünülen şeyleri yapmak. Teknoloji, pazar ve kaynak kısıtları ya da şirket kültürü değişimin önünde bariyer olabilir. Başarı, bu bariyerleri aşacak şekilde bakış açılarını değiştirerek ya da kuvvetli bir vizyonla sağlanabilir. Değişime inanmamak, bilinmeyenden korkmak… Bu aşamada değişimi yeniden doğmak için ölüme benzetirsek yeniden yaşama dönememe kaygısı değişimi engelleyebilir.

Aynı kalarak değişim, gelenekten geleceğe adım atacak cüreti göstermekten ibarettir aslında.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *