Skip to content

Güçlü Yönlere Odaklanmak

  • by

Sizlere, sıradışı bir hikaye anlatmak istiyorum; bir yöneticinin ıssız bir adada geçen, ancak daha önce duymadığınız bir serüvenini. Hikayemizin kahramanı, içimizden biri, yolu bir şekilde ıssız adaya düşmüş bir yönetici…

Bu yönetici, her ortama kolayca uyum sağlayabilen bir yeteneğe sahip. Kısa sürede barınma ve beslenme sorunlarını çözer. İçindeki keşfetme arzusunu dizginlemez ve kısa gezilere çıkar. Birden kumun içerinde parıldayan, iki yağ lambası keşfeder. Ovuşturunca cin çıkacağını düşünmez, çünkü bu Alaaddin’in öyküsü değil, daha çok Jack London’ın “ateş yakmak” öyküsüdür. Lambalardan biri eski ve paslı, diğeri altındadır ve pırıl pırıl parlamaktadır. Birinin fitili, diğerinin yağı eksiktir.

Mükemmeliyetçi kişiliğiyle yönetici, altın lambanın tek eksiği olan fitili tamamlamaya odaklanır. Saatlerce eski lambanın fitilini altın olanla değiştirmeye uğraşır, ancak bir türlü başarılı olamaz. Oysa yağı eski lambaya doldurarak az bir enerjiyle ışık kaynağına sahip olabilecektir.

Karanlık bastırdığında ulaştığı çözüm, eksik olana değil yetkinliğe odaklanması gerektiğidir. Yönetici, lamba deneyiminden sonra işinin başına döndüğünde; eksiklere değil, hedefleri gerçekleştirecek yetkinliklere odaklanmaya çalışacaktır.

Marcus Buckingham’ın “Now, Discover Your Strengths – Şimdi Güçlü Yönlerinizi Keşfedin” adlı kitabında, yöneticilerin çalışanların güçlü yönlerine odaklanmalarının ve zayıf yönlerini diğerlerinin güçlü yönleriyle desteklemelerinin şirket performansını artırdığından bahsediyor.

Buckingham, bu düşüncesini Gallup’un yaptığı araştırmalarla destekliyor. Araştırmada, 36 ayrı şirkette 7,939 departmanda çalışan 198,000 çalışana; “İşyerinizde, her gün en iyi yapabildiğiniz işi yapma fırsatı buluyor musunuz?” diye sormuşlar. Departmanlara ait, verimlilik, işten ayrılma ve müşteri memnuniyeti seviye değerleriyle verilen cevapları karşılaştırmışlar. Sonuç şaşırtıcı değil. En iyi yaptıkları işi yapanların, diğerlerine göre işten ayrılma seviyesi düşük, verimlilikleri ve müşteriyi memnun etme seviyeleri yüksek çıkmış.

Bir diğer araştırmada, departman performans göstergelerinden bağımsız olarak, 63 ayrı ülkede 101 büyük şirkette çalışan 1.7 milyon çalışana “en iyi yapabildiğiniz işi mi yapıyor sunuz?” diye sormuşlar. Araştırmaya katılanlardan sadece yüzde 20’si bu soruyu olumlu yanıtlamış. Her 10 kişiden 2’si en iyi yaptıkları işi yapıyor. Şirkette kalma süreleri uzuyor, müşteri memnuniyetini ve departman verimlilik seviyelerini artırıyorlar. Kalan 8’i ise kendilerine verilen işleri iyi yapmaya çalışıyor.

Buckingham, başarılı organizasyonlarda bulunan parlak yöneticilerin başarılarını, aşağıdaki varsayımları kabul etmelerine ve diğer sistemleri bunların üzerine yapılandırmalarına bağlıyor.

Her insan eşsiz ve süregelen yeteneklere sahiptir. Her insanın en fazla gelişim göstereceği alanlar en güçlü olduğu alanlardır. Buckingham’ın kitabında değindiği konuları değerlendirirken kültür farklılığını ve eğitim sistemimizi gözardı etmemek gerekiyor. Çözüm bulmaya odaklanmak yerine “hata” yapanı arayan, “eksik” bulmaya odaklanmış düşünme şeklimizi unutmadan yeniyi öğrenmek kolay değil.

Geleceği birkaç saatlik bir sınava sıkıştırılmış, yetenekleri yerine seçeneklerin arasından hatalı olanları eleme becerilerine göre değerlendirilen kişilere yeni bir bakış açısı kazandırmak sistematik bir değişim yönetimi yaklaşımı gerektiriyor. Ne için ödev yaptıklarını bile anlamadıkları çocuk yaşlarında, en iyi okula girmek için yakın arkadaşlarıyla zorlu bir rekabet yaşamış kişileri; bilgi paylaşımına, iş birliğine ve takım çalışmasına ikna etmek çaba gerektiriyor. Eksik olmanın ve hata yapmanın “ayıp”, geri bildirim vermenin “cesaret” olduğu bir toplumda açık davranmak liderlik ve değişim ajanı olmayı gerektiriyor.

Birçok şirkette zaman ve bütçe, güçlü ve gelişim alanlarıyla ilgili farkındalık yaratmaya ve geliştirmek yerine, suçun ona buna atılmasıyla çıkan tartışmalara harcanıyor. İşler beklenildiği gitmediğinde, emaillerde cc’ye eklenenlerin sayısı artıyor; etkisi olabilecek kişilerle direkt iletişim kurmak yerine “dedikodu” modeli benimseniyor. Tartışmalar, yanlış anlaşılmalar, dedikodularla boşa giden bireylerin enerjisi, kurumun enerjisini kötü yönde etkileyerek hedeflere ulaşmayı geciktiriyor.

Bu koşullar altında zoru başararak, bakış açılarını değiştirmeyi başaran liderler fark yaratıyor. Bu yöneticiler, ekip arkadaşlarını oldukları gibi, farklı yönleriyle kabullenir. Ekip üyelerine, güçlü ve gelişim yönlerini göz önünde bulundurarak yapıcı şekillerde davranabilir. Sorun yaşandığında suçlu aramak yerine, yüz yüze iletişim kurarak “daha farklı neler yapabilirdik ve yapabiliriz”i tartışabilir. Astlarını, kendisine benzeyen davranışlar gösteren “tek bir model” haline getirmezler. Onları, yarattıkları iş sonuçlarıyla değerlendirerek “kendileri” gibi olmalarına izin verirler.

Işıksız adalarda bekleyen lambalar, yöneticilerin güçlü yönlerinden yararlanarak ışık kaynağına dönüşmeyi beklerken, bazı yöneticiler “suçlu kim” oyununa devam ederek yağ ve fitilin kimin yüzünden eksik olduğunu sorgulamaya devam ediyor olabilir. Şirketlerin karanlıkta kalmaması ve değişen çağa ayak uydurabilmeleri için liderlerini gelişim odaklı ve öğrenmeye açık bakış açısıyla donatması gerekiyor.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *